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Verantwortung teilen, nicht nur die Problemstellung – das ist die Herausforderung, die wir suchen.
Die Führung und Gestaltung einer Unternehmung ist die Grundaufgabe eines jeden Managements. Alle, die schon mit einer Gesamtverantwortung oder mit einer Geschäftsleitungsverantwortung betraut waren, kennen die Herausforderungen bezüglich der Führungsleistung, seitens der Vorgesetzten, wie auch der Mitarbeitenden. Aus diesem Spannungsfeld gilt es zu entkommen. Führungshygiene und Führungskultur sind die einzigen klärenden Schritte innerhalb der nicht immer übereinstimmenden Ansprüche.
Das Führungsumfeld hat sich aufgrund vieler Faktoren geändert: Internationalisierung, neue Medien, kurzfristiges Resultatdenken, Demokratisierung des Wissens, tendenziell partizipative Ansprüche der Mitarbeitenden. Die bewährten Führungsmethoden sind aber die Gleichen geblieben. Dieser Anpassungsprozess ist beschwerlich für die einen, lernbar für die anderen.
Wir glauben an die Wichtigkeit der Aufgabenteilung. Aufgabenteilung bedingt auch Verantwortungsteilung. Die Zeiten der Einzelresultate sind vorbei, obwohl jeder Einzelne mehr Verantwortung übernehmen muss. Unternehmen sind gut beraten, Zeit in die Fragestellung zu investieren, mit welchen Führungsprinzipien die beste Leistung aus der Organisation herausgeholt werden kann.
Die Ansprüche an die Kader sind heute derart vielfältig, schnelllebig und oftmals fremdgesteuert, dass sich die Führungsebenen so deutlich wie noch nie der Relevanz der Themen widmen sollten. Relevanz steht nicht einfach für die richtige Reihenfolge, sondern für ein erfolgskonzentriertes Vorgehen intern und extern. Der Mut, Themen wegzulassen, hat mehr mit strategischer Geschicklichkeit als mit reinem Zeitmanagement zu tun. Wir vertreten die Meinung, dass die überstrapazierte Stresstest-Mentalität der soliden Frage nach der Relevanz der Aufgaben weichen soll. Arbeiten Ihre Kader an den wirklich relevanten Themen für den Unternehmenserfolg?
Nur wenige Unternehmen sind bis anhin damit aufgefallen, den heutigen grossen Komplexitäten bewusst zu begegnen und diese systematisch zu reduzieren. Auf der Suche nach Mustern scheitern die allermeisten Unternehmen. Die Gründe sind immer die gleichen: Wir sind dem Nimbus der Wissenschaftlichkeit verfallen und wir erhalten Komplexität, weil diese der Machterhaltung dient. Aufgrund dieser nicht immer gern gehörten Fakten, pflegt und kultiviert man Komplexitäten. Erfolgreiche Unternehmen werden – wie gute Beispiele uns aufzeigen – diejenigen sein, die sich unter anderem dem "Prinzip gut statt perfekt" verschreiben. Erkennen Sie die notwendigen Muster gegen unnötige Komplexität?
Abgestützte Untersuchungen zeigen, dass die Prognosefähigkeit der wirtschaftlichen oder akademischen Elite in den vergangenen zwanzig Jahren schlecht war. Wir können uns immer weniger auf die Interpretationen der Zukunft verlässlich abstützen (Philip Tetlock; über die Grenzen des menschlichen Sachverstandes). Wir bleiben also oft im Blindflug. Das Prinzip von Versuch und Irrtum ist ein sehr wirkungsvoller Ansatz, der vor allem in schnell wechselnden Märkten angezeigt ist. Wir vertreten und begleiten diesen Ansatz und stellen sicher, dass er kontrolliert, aber wirksam zum Ziel führt. Analysieren und planen Sie noch, oder sind Sie bereits in Bewegung?
Führungsarbeit auf Zeit ist anspruchsvoll und setzt Erfahrung, schnelle Auffassungsgabe sowie die Fähigkeit voraus, mit dem leitenden Kader auf Augenhöhe zu agieren. Dabei muss – selbst bei zeitbeschränktem Einsatz – kurzzeitig das Vertrauen und die Akzeptanz erarbeitet werden. Auf dieser Basis können die Leistungserbringung, oder auch Projektziele, trotz des internen Führungsvakuums innerhalb der Organisationen überbrückt und erreicht werden. Selbstverständlich werden sämtliche Aufgaben strategisch liniengetreu eingefordert und umgesetzt. Wollen Sie mit uns über interimistische Leistungsbrücken nachdenken?
Wenige Begriffe werden so weitläufig interpretiert wie das Coaching. Wir verstehen darunter ganz einfach die Entwicklung und Förderung des Selbst-Managements sowie der Umsetzungskompetenzen. Wir gehen dabei von der Voraussetzung aus, dass bereits ein klares Bild der Persönlichkeitsstruktur besteht. Begleitprozesse bei schwierigen Kadersituationen bauen wir auf der Basis einer gemeinsamen Vertrauensebene auf. Gutes Coaching ist mehr als Sparring – ein guter Coach würde selber gerne in den Ring steigen. Mit diesem Verständnis bieten wir diese Dienstleistung gerne an. Begleitprozesse und auch Mediationen setzen Erfahrung und Empathie voraus. Beide Profile finden Sie bei uns. Haben Sie oder Ihre Organisation die richtigen Sparring-Partner?
Es stellt sich nicht die Frage, wie wir uns an die Zukunft anpassen sollten. Es stellt sich einzig und allein die Frage, welche Zukunft wir wollen?
Gute Geschäftsmodelle werden immer seltener. Ist dem so? Oder lassen wir der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle einfach zu wenig Raum und Zeit. Suchen wir den (zu) schnellen Erfolg, weil wir den gerne darstellen würden bzw. weil wir zu wenig Substanz haben, um den Erfolg nachhaltig abzuwarten.
In den vergangenen Jahren jagen sich Erfolgsmeldungen zu Geschäftsmodellen, neuen Firmenaufsätzen, Start-Ups und münden in oftmals hunderttausenden von Followern und Likern. Millionen von Bestellungen und Klicks werden aufgeführt und angebetet, Retourenquote und Conversion-Rates werden – wenn überhaupt – am Rande erwähnt. Misserfolge scheinen selten zu sein.
Geschäftsmodelle basieren auf dauerhaft gewünschten Leistungen, nicht auf plötzlich summierten Umsätzen. Hypen ist kein Geschäftsmodell, hypen ist unseriös. Wir dürfen die amerikanische Unart von showreifem «Vorlügen von Innovationen» getrost auf die Seite legen: Gute Geschäftsmodelle entstehen mit guten Menschen, über redliche Prozesse und mit tollen Interessierten und Kunden. Nicht anders. Und bis all diese Inhalte zusammenpassen, dauert es Jahre. Zeitdruck verunmöglicht in den meisten Fällen Erfolg. Wir brauchen also zum Beispiel nicht eine «digitale Strategie», sondern wir brauchen Lösungen, wie wir uns im digitalen Zeitalter bewegen wollen.
Gute, neue Geschäftsmodelle hinterfragen Bestehendes, nehmen das Gute mit und verknüpfen das zu einem Angebot. Je nach Branche und Markt braucht es dazu ein mehr oder weniger disruptives Vorgehen. Wir bestätigen gerne, dass oftmals eine gewisse Radikalität im Veränderungsprozess eine gute Aussicht auf Erfolg darstellt. Unsere regelmässige Fragestellung lautet: Wann und wo braucht es wieviel Disruption, wieviel Radikalität? Wo braucht es Zwischenphasen und Inseln, damit man in einigen Jahren an den Erfolg anknüpfen darf.
Die ständige Beschreibung von Stress und Druck erschwert neue, gute Geschäftsmodelle. Die neuen Formen der Zusammenarbeit von Partnerschaften von Dienstleistungsangeboten setzen Leidenschaft und Optimismus voraus, wir müssen über die gute Definition und Ausarbeitung in deren Sog kommen. Veränderung ist also weder belastend und noch drückt sie auf unsere Stimmung. Veränderung ist befreiend und reisst uns mit. Hierfür sind bewusste Techniken und Motivationsfaktoren einzusetzen. Veränderung kann Spass machen. Voraussetzung ist gute Führungs- und Vorbildarbeit.
Wer die Werte der Kunden ernst nimmt, muss seine Kunden nicht binden.
Die Ziele eines guten Marketings zur Alleinstellung einer Marke sind heute über viele Wege machbar. Wenn wir die heutige Angebotsdichte berücksichtigen, die Internationalisierung der Märkte, die sozialen Medien, dann ist gerade diese Alleinstellung nicht mehr so einfach zu bewerkstelligen. Wir ziehen es vor, ein gutes Profil zu erarbeiten, welches nicht nur die Alleinstellung zum Ziel hat. Ein gutes Unternehmensprofil braucht eine klare Schärfung der Wirkung nach aussen. Konturen und Umrisse sollen jederzeit abrufbar sein.
Sympathie und Vertrauen als gemeinsame Voraussetzung für eine Bevorzugung der Marke, sind zu erarbeiten. Das sind längerfristige Prozesse, der Kern dieser Werte liegt im Menschen, in der guten Ausführung und in dem bewussten Umgang mit dem Kunden. Diese haben sich von Verbrauchern zu Konsumenten entwickelt, von Beeinflussten zu Entscheidern.
In den nächsten Jahren geht es um «weniger, aber besser». Diesen gemeinsamen Nenner können wir im grossen Becken der Angebotsvielfalt erkennen. Auf dieser Erkenntnis können agile Marktteilnehmer die Schärfung der Marke aufbauen. Dabei ist zentral, dass Inhalt und Form einer Marke übereinstimmen.
Die bestehende Lehre zur Markenpflege der Firmen ist auf dem wohl grössten Prüfstand seit Jahren. Die Einschätzung, dass die Unternehmen nicht mehr alleine die Marke steuern, pflegen und weiterentwickeln können, ist noch jung. Sie löst Irritation und Unsicherheit aus, sie wird deshalb auch kontrovers diskutiert. Am Fakt, dass viele Anspruchsgruppen z.B. über die sozialen Netzwerke sehr viel stärker an der Markenführung mitbeteiligt sind, wird nicht mehr ernsthaft gezweifelt. Ein Umdenken auf allen Stufen ist deshalb durch die Unternehmensleitung einzuleiten. Sind Sie bereit, einen Teil der Markenführung mit Ihren Kunden zu teilen?
Das Vertrauen von Konsumenten in die Wirtschaft aber auch in viele Marken ist geschwächt. Es macht für die Firmen Sinn, in den Aufbau tragfähiger Beziehungen mit ihren Kunden zu investieren – nicht nur über soziale Medien, sondern auch über nachhaltige Marktleistungen (z.B. Corporate Social Responsibility). Die Basis für jede Beziehung ist das Vertrauen. Wir glauben an Konzepte, Massnahmen und Kommunikationsformen, die diesen partizipativen Umgang mit Ihren Kunden fördern. Diese werden Ihre Organisation fordern und verändern – aber insgesamt positiv rückkoppeln. Welche konkreten Programme stärken das Vertrauen Ihrer Kunden in Ihre Marke?
Die Pflicht der Kundenpflege und der Reiz der Kundenakquisition müssen neu definiert werden. Die Erkenntnis, dass die Kundenpflege die Kür einer jeden Unternehmung ist, und die Eroberung neuer Kundschaft nur noch mit grossen Ressourcen verbunden scheint, ist in der Unternehmung abzubilden. Die besten Kunden sind jene, die Ihnen vertrauen. Vertrauen muss aus bestehender Beziehung heraus wachsen. Pflegen Sie Ihre heute bestehenden Kunden über explizite Vertrauensprogramme?
Die Marktleistungsgestaltung auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten steht für die zentrale unternehmerische Kernkompetenz. Daran wird sich auch nichts ändern. Einzig die Rahmenbedingungen werden neu definiert. Die klare Aufgaben- und Rollenteilung innerhalb der Geschäftspartnerschaften sind verschwunden. Das ganze Thema Multichanneling fordert die beiden Märkte enorm. Wir lassen uns von der Überzeugung leiten, dass die Verkäufermärkte verschwinden und die Käufermärkte unsere Vertriebs- und Marketingpolitik umfassend (mit)definieren. Haben Sie diese neuen Herausforderungen thematisiert?
Leistung steht für Ausdauer – nicht für Geschwindigkeit. Leistung ist der erste Schritt zur Nachhaltigkeit.
Wirtschaften heisst Kräfte frei machen. Leistung hat mit Wirksamkeit (wirken und werken) zu tun. Stellt man optimal eingesetzte Leistung den Beschaffungs- und Absatzmärkten zur Verfügung, dann entstehen Fortschritte, Wertschöpfung und Resultate. Die Zeit spielt bei der Leistungserbringung immer eine Rolle.
Nicht alle Unternehmer wirtschaften. Die Fähigkeit, die zur Verfügung stehenden Ressourcen mit den richtigen Aufgaben und Kompetenzen zu betrauen, ist entscheidend. Die Leistungserbringer sollen sich selber motivieren können, um von sich selbst täglich die beste Leistung einzufordern.
Optimal eingesetzte Leistungen ersetzten Budgetprozesse, weil aus einem Optimum stets das Maximale resultiert. Gute, kontinuierliche Leistungen sollen die operative Hektik ablösen. Sobald Firmen über eine zeitgemässe Führungskultur verfügen, sind die Voraussetzungen für den Erfolg sehr gut.
Wir haben uns dem Primat des Wirtschaftens und somit der leistungswirtschaftlichen Dimension im Management verschrieben. Der Kunde erwartet Leistung. Der Mitarbeiter hat die Pflicht und ist fähig, die Leistung zu erbringen. Das Unternehmen ermöglicht diese Leistung. Die Kunden erwarten heute herausragende Angebote, Innovationen, Wahrnehmungen und Lösungen. Mitarbeiter stellen dafür tagtäglich ihr bestes Wissen und Verhalten zur Verfügung, und sie tun dies in einer vorgezeigten Effizienz. Die Firmen honorieren diesen Krafteinsatz über ein gutes Umfeld und sinnvolle Leistungsanreize. Vertreten Sie wirklich eine leistungsorientierte Firmenpolitik?
Der Mut zur eigenen Leistung setzt den Anspruch auf Irrtum voraus. In den vergangenen Jahren haben immer weniger Unternehmen die Eigenleistung ihres Personals gefördert und zugelassen. In vielen Märkten macht das aber genau den Unterschied aus. Ein gewisses Mass an Eigenleistung zu kultivieren bzw. einzufordern – selbstverständlich stufengerecht - zeitigt schnell Wettbewerbsvorteile. Wir wissen, wie Eigenleistung zu definieren, zu kontrollieren und wertschöpfend einzusetzen ist. Wann haben Sie das letzte Mal als Führungsperson eine Eigenleistung ermöglicht oder diese erbracht?
Die meisten Firmen leben heute von der Pflege der bestehenden Leistungen, ebenso leben morgen die meisten Firmen von der Innovation neuer Leistungen. In diesem Sinne haben wir es mit den ursprünglichsten Aufgaben jeder Unternehmensleitung zu tun. Kein Zweifel, Innovationen für Unternehmen sind wichtig. Wir vertreten dennoch die Ansicht, dass der Leistungspflege zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird, und dass der Leistungsinnovation zu stark das Wort geredet wird. Führungsleute profilieren sich bedeutend besser über Innovationen. Gute Führungsleute und Unternehmer aber wissen, dass die Leistungspflege das ganz zentrale Element eines jeden Geschäftserfolges sein muss. Diese Diskrepanz gilt es zu diskutieren, zu analysieren und wenn nötig zu korrigieren. Leistungspflege und Leistungsinnovation? Haben Sie Lust auf eine erhellende Diskussion?
Noch immer dominiert in vielen Unternehmen die Kultur der Angst, die eine effiziente Leistung ausbremst. Die besten Organisationsstrukturen basieren auf den einfachen Werten wie Vorbild, Ehrlichkeit, Vertrauen. Die Einsicht, dass wir führen, damit die Ausführenden Erfolg haben, darf vertreten werden. Wichtige Personen und Strukturen lösen genau dann Leistung aus, wenn diese auch einmal in den Hintergrund treten können und damit Leistung von Dritten zulassen. Ist Ihre Organisation in Stein gemeisselt?
Eine Strategie erfolgreich umsetzen ist nicht die Pflicht, sondern die Kür jeder Führungsperson.
Weichen stellen braucht Vorbereitung, Planung, Abstimmung – und dann vor allem Zeit. Der Faktor Zeit lässt nicht wenige der heutigen Strategien zur blossen Papierlösung verkommen. Dennoch bleibt die Wichtigkeit der Strategien als Fels in der Brandung bestehen – ja die Bedeutung nimmt im heutigen hektischen Umfeld sogar zu.
Es lohnt sich, an einem Weg festzuhalten, obwohl sich in ungewohnt schneller Zeit immer neue Alternativen eröffnen. Entschleunigung ist ein gutes Gegengewicht zu Beschleunigung. Die Unternehmensstrategie gewinnt an Wichtigkeit in der Zukunft. Firmen mit Flughöhe haben Übersicht, mehr Freiraum und wissen, wohin sie reisen. Wir begleiten Prozesse und nachhaltige Absichten. Dabei garantieren wir, dass die langfristigen Ziele nicht ausser Acht bleiben bzw. dass diese rollend, aber nicht hektisch angepasst werden.
Wir setzen dort an, wo viele Strategien scheitern: an der Umsetzung. Gerne übernehmen wir dabei auch aktiv unsere Verantwortung und lassen uns an den Etappenzielen ebenso wie am finalen Strategieziel messen. Wir sehen uns als Ergänzung, als Entlastung aber auch als Sparringpartner des verantwortlichen Managements.
In gesättigten Märkten wird das Thema Wachstum zur grössten Herausforderung. Nicht alle Unternehmen haben die Möglichkeit, regional neue Märkte zu erschliessen. Und dennoch bleibt unbestritten, dass ein gesundes organisches Wachstum für alle Marktteilnehmer wichtig bleibt. In den kommenden Jahren wird weniger Wachstum möglich sein. Wir werden uns - wenn überhaupt - an das jährlich einstellige Wachstum gewöhnen müssen, bzw. werden verstärkt das Marktanteilswachstum dem absoluten Wachstum voranstellen. Teilen Sie diese Einschätzung der moderate(re)n Wachstums-Strategien?
Wenn sich das Wachstum verflacht, oder das Wachstum so teuer wird, dass es die bestehenden Erträge gefährdet, dann sind die Firmen stark gefordert. Es ist angezeigt, sich zur Ertragssicherung zu bekennen, mit allen dazu gehörenden Elementen wie Kostenoptimierung, Leistungspflege und strategische Geschäftspartnerschaften. Allzu häufig hat in den vergangenen Jahrzehnten das Wachstum die Erträge gesteigert bzw. gesichert. Damit ist es in vielen Märkten vorbei, das Zeitalter des umfassenden unternehmerischen Verhaltens ist angebrochen: unternehmen, nicht unterlassen. Sind Ihre Erträge in den nächsten Jahren identifiziert, definiert und realistisch geplant?
Von Guten lernen ist eine grundsätzliche Eigenschaft von uns Menschen, keine rein unternehmerische. Sie gründet in der Neugier und im Bewusstsein, dass man die Weisheit nicht alleine gepachtet hat. Steve Jobs hat uns unter anderem mitgegeben, dass wir «neugierig und tollkühn» bleiben sollen. In diesem Sinne sind wir sehr gerne neugierig. Wir interessieren uns für gute wie auch für schlechte Unternehmensfälle und tragen diese zu Schlüssen und Erfahrungen zusammen, die wir in geeigneter Form unseren Kunden zur Verfügung stellen. Die wichtigste Fähigkeit liegt aber darin, aus dem Beobachteten das Massgeschneiderte für Sie abzuleiten. Sind Sie neugierig und tollkühn?
Jede Branche und viele Märkte sind sehr facettenreich. Und selbst wenn in der Vergangenheit häufig branchenübergreifend bzw. marktübergreifend adaptiert werden konnte, so hat man zu wenig beachtet, dass in der detaillierten und marktnahen Umsetzung der Strategien der Erfolg liegt. Die Kunden spüren den feinen Unterschied, auch wenn sich dies nicht immer sofort messen lässt. Zieht eine Organisation mit Professionalität, Detailliebe und dem Drang, besser zu werden, am Strategieziel, dann erreicht sie dieses auch. Wir begleiten und überwachen die Strategie-Umsetzung, wir sind gerne Teil Ihrer Strategie. Unsere Arbeitstechnik: Hands on. Wie viele Ihrer vergangenen Strategien sind an der fehlenden soliden und fachmännischen Umsetzung gescheitert?
Aus eigener Erfahrung heraus lässt sich im Bereich der strategischen Unternehmensführung Wichtiges ableiten: Wir haben selber erfolgreich Firmen geführt und sind somit sämtlichen Aspekten der Unternehmensführung wiederkehrend und in messbarer Verantwortung begegnet. Wir haben aber auch selber genügend Fehler und Fehleinschätzungen gemacht, so dass wir uns heute vorsichtig und rückfragend verhalten. Die Fähigkeit zur strategischen Unternehmensführung kommt nicht in erster Linie mit der Ausbildung, sondern mit der Erfahrung. Wir übernehmen gerne unseren Teil der Verantwortung in Form von ausgewählten Verwaltungsratsmandaten bzw. von Vertrauensmandaten. Glauben Sie auch, dass eine gute Corporate Governance ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann?
Inhalt, Verlässlichkeit, Identifikation – Sie haben Anspruch darauf.
Erfolgreiche Zusammenarbeitsformen gründen auf einer gemeinsamen Absicht. Deshalb investieren wir gerne Zeit in den Anfang, um die gute Fortsetzung garantieren zu können. Sie sind unser Partner. Wir identifizieren uns mit Ihrem Unternehmen und integrieren uns in Ihre Organisation. Als Partner, der ehrlich, direkt und abgestützt argumentiert. Wir haben aber auch Erwartungen an Sie. Wir brauchen Ihr Rückgrat, je nach Situation, wir setzen einen guten Informationsfluss voraus und wir erwarten Ihre offene Kritik, wenn Sie nicht mit uns zufrieden sind.
Seit 2010 haben wir das Vertrauen von über dreissig Unternehmen gewinnen können. Ein Teil dieser Mandate ist international ausgerichtet – die Märkte sind global. Wir arbeiten dort, wo unsere Kunden sind.
Das abgerufene Spektrum unserer Dienstleistungen ging von den Definitionen von Marktleistungen (Erarbeitung von kompletten Geschäftsmodellen), über Mandate von Management auf Zeit bis hin zu Markenführungs-Projekten und internationalen Vertriebsfragen. Wir konzipieren und begleiten Markteintritte und übernehmen auch Verantwortung bei Markenaufbau- oder Marktaufbauprojekten. Persönliches Coaching oder Outplacement Mandate von Managementstufen runden unser Leistungsprofil ab. Wir fühlen uns bei all den Fragestellungen, bei denen es um die Gestaltung und Führung von Unternehmen geht, zuhause. Insbesondere im handelsnahen Umfeld. Selbstverständlich haben wir keine Berührungsängste zu anderen interessanten Branchen.
Mit Leistung überzeugen – nicht mit schönen Logos. Unsere Kunden haben ein Bedürfnis nach Diskretion, das wir selbstverständlich akzeptieren. Diese Vertrauensbasis ermöglicht uns eine ausgesprochen enge und persönliche Zusammenarbeit, die auf Lösungen ausgerichtet ist. Wir veröffentlichen bewusst keine Referenzenliste, aber wir geben Ihnen gerne einen Auszug über unser Aufgabenspektrum, welches uns in den letzten acht Jahren anvertraut wurde:
Sie wollen mehr wissen über unsere Dienstleistungen in der Praxis? Reden Sie mit uns. Wir arbeiten vertraulich und erteilen weitergehende Informationen gerne selektiv.
Die ruggle management ag ist inhabergeführt. Stephan Ruggle hat nach einer kaufmännischen Lehre an der Fachhochschule St. Gallen Betriebswirtschaft studiert, Abschluss 1989. Die konstante Weiterbildung während der Berufszeit war ihm Verpflichtung. Das berufsbegleitende Nachdiplomstudium am Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie in Ökologie / Umwelt hat er 1993 abgeschlossen.
Zwischen 1996 - 2003 war er in verschiedenen Geschäftsleitungspositionen in den Bereichen Marketing, Einkauf, Verkauf, Expansion tätig. Während der Jahre 2003 bis 2009 hat er bei der Intersport PSC Holding AG und bei der Dosenbach Ochsner AG als CEO / Geschäftsführer operative Gesamtverantwortung wahrgenommen. Verschiedene Verwaltungsratsmandate runden sein Erfahrungsprofil ab. Seit der Gründung im Jahr 2010 ist seine Frau Claudia seine rechte Hand in allen administrativen Belangen sowie im selbständigen Projektmanagement.
Nach ihrer Ausbildung zur Kauffrau EFZ war sie als Assistentin in verschiedenen Geschäftsleitungen auch stark im Bereich Werbung / PR tätig, bis sie sich dann als Familienfrau um ihre drei Söhne kümmerte. Das Resultat ist nachhaltig: Alle drei Söhne machen sie stolz und sind auf das Leben gut vorbereitet. Die Firma ist mit ihrem breit abgestützten und hochprofessionellen Netzwerk leistungsorientiert, flexibel und zuverlässig.
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